Ein ganzheitlicher Ansatz für Individuen und Organisationen

 

Was sind Krisenkompetenzen und warum sind sie so wichtig?

 

Krisen gehören zum Leben – sowohl im privaten als auch im beruflichen Kontext. Sie treten oft unerwartet auf, stellen unsere gewohnten Strategien in Frage und fordern uns, anders zu denken und zu handeln. 

Krisenkompetenzen umfassen die Fähigkeiten und Ressourcen, mit Herausforderungen, Unsicherheit und Wandel konstruktiv umzugehen.

 

Für Einzelpersonen bedeutet das, Resilienz, Flexibilität und die Fähigkeit zur emotionalen Selbstregulation zu entwickeln. 

Für Teams und Organisationen geht es um effektive Kommunikation, Entscheidungsstärke und das kollektive Bewältigen von Unsicherheiten. Krisenkompetenzen entscheiden nicht nur darüber, ob eine Krise bewältigt wird, sondern auch darüber, ob sie zur Chance für persönliches und organisatorisches Wachstum wird.

 

Relevanz von Krisenkompetenzen

 

Für Einzelpersonen

Krisen werfen oft existenzielle Fragen auf. Ob es um persönliche Lebensumbrüche, berufliche Neuorientierung oder Konflikte geht – die Fähigkeit, mit diesen Situationen umzugehen, beeinflusst maßgeblich die psychische und körperliche Gesundheit. 

Menschen mit starken Krisenkompetenzen sind widerstandsfähiger, lernen aus Rückschlägen und können ihre Ressourcen gezielt aktivieren.

 

Für Teams und Organisationen

In Organisationen führen Krisen oft zu Spannungen, da Hierarchien, Verantwortlichkeiten und Kommunikationsstrukturen auf die Probe gestellt werden. Ein Team, das Krisenkompetenzen entwickelt hat, bleibt handlungsfähig, auch wenn der Druck zunimmt. 

Dies ist besonders relevant für Führungskräfte, die in Krisensituationen nicht nur sich selbst, sondern auch ihre Teams führen müssen.

 

Für die Organisation insgesamt

Organisationen, die Krisen nicht nur „überleben“, sondern als Lernchance nutzen, schaffen sich langfristige Wettbewerbsvorteile. 

Eine offene Fehlerkultur, die Fähigkeit, sich sicher im Umgang mit Unsicherheit zu fühlen, und der Mut, innovative Lösungen zu entwickeln, sind Schlüsselelemente für nachhaltigen Erfolg.

 

Beispiele aus unserer Praxis 

Um die Vertraulichkeit zu wahren stellen wir hier in leicht abgewandelter und anonymisierter Form mehrere gelungene Beispiele und die jeweilige Ausgangsituation aus unseren Beratungen, Coachings und Mediationen von M hoch x vor.

1. Selbstreflexion und Selbstregulation

Beispiel 1: Impulskontrolle 

Im Positiven: 

Eine Führungskraft erkennt, dass sie in Krisenzeiten zu impulsiven Entscheidungen neigt, und nimmt sich bewusst Zeit für Reflexion, bevor sie handelt. Sie lernt und nutzt für sie stimmige Achtsamkeitsübungen, um in stressigen Momenten einen klaren Kopf zu bewahren.

Im Negativen (Ausgangssituation): 

Eine Führungskraft ignoriert ihre eigenen Stresssymptome und überträgt unbewusst ihre Unsicherheiten auf das Team. Entscheidungen werden hektisch und unausgereift getroffen.

 

Beispiel 2: „Matrix-Mühlsteine“

Im Positiven: 

Eine Führungskraft in einer Matrixorganisation erkennt, dass ihre Frustration über widersprüchliche Anforderungen zwischen Projekt- und Linienverantwortung auf eigene Unsicherheiten zurückzuführen ist. Sie reflektiert bewusst ihre Haltung und entwickelt eine klare Priorisierung, die sie mit beiden Seiten offen kommuniziert.

Im Negativen (Ausgangssituation): 

Die Führungskraft fühlt sich zwischen den unterschiedlichen Erwartungen zerrieben und reagiert defensiv. Entscheidungen werden vermieden, was die Spannungen zwischen den Beteiligten verstärkt.

 

2. Kommunikationsfähigkeit

Beispiel 1: Vogel-Strauß-Strategie

Im Positiven: 

Ein Teamleiter kommuniziert in einer Krise klar, authentisch und offen über die bestehenden Herausforderungen, was Vertrauen und Zusammenhalt stärkt.

Im Negativen (Ausgangssituation): 

Eine Führungskraft vermeidet schwierige Gespräche und lässt das Team im Unklaren. Die Unsicherheit führt zu Gerüchten und Misstrauen.

 

Beispiel 2: Konflikte zwischen Projekt und Linie

Im Positiven: 

In einer Krise, in der widersprüchliche Erwartungen zwischen Projekt- und Linienorganisation eskalieren, initiiert eine Projektleitung eine klärende Runde. Sie schafft Transparenz über die jeweiligen Bedürfnisse und Zwänge der Beteiligten und moderiert einen Prozess, der zu einem gemeinsamen Vorgehen führt.

Im Negativen (Ausgangssituation): 

Statt Konflikte aktiv anzusprechen, kommunizieren Führungskräfte unvollständig oder aneinander vorbei. Projekt- und Linienverantwortliche ziehen in entgegengesetzte Richtungen, was Projekte massiv verzögert.

 

3. Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit

Beispiel 1: „Aufschieberitis“

Im Positiven: 

Ein Projektleiter berücksichtigt in einer schwierigen Entscheidung unterschiedliche Perspektiven, wägt Risiken ab und trifft dann mutig eine Entscheidung. Dabei kommuniziert er transparent, dass nicht alle Variablen kontrollierbar sind.

Im Negativen (Ausgangssituation): 

Eine Entscheidung wird immer wieder verschoben, aus Angst, Fehler zu machen. Das Team wird dadurch handlungsunfähig.

Beispiel 2: Windstärke 9 braucht Tempo

 

Im Positiven: 

Eine Führungskraft, die sich auf Selbstorganisation und Eigenverantwortung im Team verlassen wollte, erkennt, dass in einem kritischen Moment in der Krise klare Entscheidungen und Richtungsanweisungen nötig sind. Sie trifft kurzfristig Entscheidungen, ohne das langfristige Ziel von mehr Eigenverantwortung aufzugeben.

Im Negativen (Ausgangssituation): 

Aus Angst, als autoritär wahrgenommen zu werden, hält sich die Führungskraft zurück, obwohl das Team in der Krise Orientierung und Führung benötigt. Die Unsicherheit wächst und lähmt die Organisation.

 

4. Empathie und Beziehungsfähigkeit

Beispiel 1: Kollegialität, auch in der Krise

Im Positiven: 

Eine Mitarbeiterin nimmt wahr, dass ein Kollege in einer Krise überfordert ist, und bietet ihre Unterstützung an. Sie schafft einen Raum, in dem Ängste offen angesprochen werden können.

Im Negativen (Ausgangssituation): 

Teammitglieder reagieren in Stresssituationen gereizt, ohne sich die Zeit zu nehmen, die Beweggründe des anderen zu verstehen. Konflikte eskalieren.

 

Beispiel 2: Emotionen ernst nehmen löst Spannungen

Im Positiven: 

Eine Führungskraft in der Matrixorganisation erkennt, dass hinter den Konflikten zwischen Projekt- und Linienverantwortlichen oft emotionale Belastungen wie Überforderung oder Ängste vor Reputationsverlust stehen. Durch empathisches Zuhören gelingt es, Spannungen zu entschärfen und den Fokus auf gemeinsame Ziele zu lenken.

Im Negativen: 

Führungskräfte ignorieren die emotionalen Aspekte der Konflikte in der Matrixorganisation und behandeln sie rein sachlich. Dies führt dazu, dass Fronten verhärten und Konflikte unlösbar erscheinen.

 

5. Kreativität und Problemlösungsfähigkeit

Beispiel 1: Out-of-the-box-Denken für Innovation 

Im Positiven: 

Ein Team nutzt eine Krise, um gewohnte Denkmuster zu hinterfragen, und entwickelt gemeinsam eine innovative Lösung.

Im Negativen (Ausgangssituation): 

In der Krise wird an veralteten Methoden festgehalten, aus Angst, etwas Neues könnte scheitern.

Beispiel 2: Strukturelle Maßnahme für Handlungsfähigkeit 

 

Im Positiven: 

Angesichts einer Krise, in der die Matrixorganisation zu massiven Reibungsverlusten führt, wird gemeinsam ein temporäres Gremium mit klar definierten Entscheidungsbefugnissen eingerichtet, um die Handlungsfähigkeit wiederherzustellen.

Im Negativen (Ausgangssituation): 

Die Organisation hält starr an bestehenden Strukturen fest und vertagt kreative Lösungsansätze aus Angst, diese könnten bestehende Hierarchien infrage stellen. Die Konflikte eskalieren weiter und gefährden den Erfolg des Projekts.

Diese Beispiele verdeutlichen, wie essenziell Krisenkompetenzen nicht nur für das persönliche Handeln, sondern auch für das Navigieren in komplexen Organisationsstrukturen sind. 

 

Insbesondere Führungskräfte müssen lernen, flexibel zwischen klarer Führung und der Förderung von Eigenverantwortung zu wechseln – je nachdem, was die Situation erfordert. 

Solche Spannungsfelder können nur durch Selbstreflexion, Empathie und gezielte Kommunikation konstruktiv gelöst werden. Dafür braucht es regelmäßig geschützte Räume, in denen mit Abstand vom hektischen Alltag die „Säge geschärft“ werden kann. 

Um statt im Tunnelblick hektisch im Überlebensmodus zu agieren, Weitblick und Perspektivenvielfalt zu aktivieren.

 

 
Der Nutzen eines ganzheitlichen Ansatzes

Krisen können nicht auf einer rein kognitiven Ebene bewältigt werden.

Unser ganzheitlicher Ansatz integriert Denken, Fühlen und Handeln und nutzt vielfältige Methoden, um Menschen in Krisensituationen zu begleiten.

Denken

Ein bewusster Umgang mit Gedankenmustern hilft, Krisen in einem neuen Licht zu sehen. 

 

Psychodynamische Ansätze, wie wir sie im Coaching nutzen, fördern das Bewusstsein für unbewusste Schutz- und Verhaltensmuster, die in der Krise verstärkt auftreten. 

Durch Reflexion und systemische Fragestellungen können Menschen ihre Denkmuster hinterfragen und neue Perspektiven entwickeln.

Fühlen
Emotionen sind in Krisen allgegenwärtig. Ein bewusster Umgang mit Gefühlen, wie wir ihn in unserer Arbeit z. B. mit IntrovisionCoaching oder mit achtsamkeitsbasierten Methoden praktizieren, hilft, emotionale Blockaden zu lösen. 

Gefühle wie Angst, Wut oder Trauer dürfen ihren Raum haben, ohne dass sie die Kontrolle übernehmen. 

In Retreats oder Kleingruppenarbeit zeigt sich, dass gemeinsames Erleben emotionaler Prozesse auch die soziale Resilienz stärkt.

 

Handeln

Eine Krise erfordert Handlungsfähigkeit, selbst unter unsicheren Bedingungen. 

Im Coaching arbeiten wir -immer das Einverständnis unserer KundInnen vorausgesetzt- mit Methoden wie Rollenspielen, System-Aufstellungen oder anderen Embodiment-Übungen, um KlientInnen darin zu unterstützen, Unbewusstes und Relevantes an die Oberfläche zu bringen, Erfahrungen damit zu machen und neue Verhaltensweisen auszuprobieren. 

Praktische Übungen wie das bewusste Treffen von Mikroentscheidungen können dabei helfen, die Handlungsfähigkeit Schritt für Schritt zurückzugewinnen.

 

Vielfältige Ansätze für Krisenkompetenzen

1. Achtsamkeitsbasierte Ansätze

Achtsamkeit (=bewusste, wohlwollende Ausrichtung der Aufmerksamkeit) ist ein Schlüssel, um in Krisen präsent zu bleiben und nicht in reaktive Muster zu verfallen. 

In unseren Coachings für Führungskräfte und Teams, in Mediationen, aber auch in unseren offenen Angeboten im Entfaltungsraum Emotionale Intelligenz und Achtsamkeit arbeiten wir gezielt mit achtsamkeitsbasierten Techniken, um Klienten dabei zu unterstützen, innere Stabilität zu entwickeln.

2. Systemische Perspektiven

Krisen entstehen oft aus System-Dynamiken. Im Coaching helfen systemische Fragen, die Wechselwirkungen innerhalb eines Teams oder einer Organisation zu verstehen. Dadurch können individuelle und kollektive Ressourcen besser genutzt werden.

3. Psychodynamische Methoden

Unbewusste Konflikte oder alte Bewältigungsstrategien können in Krisen reaktiviert werden. Mit psychodynamischen Ansätzen begleiten wir KlientInnen dabei, diese Mechanismen zu erkennen und nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen.

4. Naturcoaching

Die Natur bietet einen kraftvollen Raum, um Krisen zu reflektieren und neue Perspektiven zu gewinnen. Ob beim Gehen, an einem Bach oder mit dem Blick in die Weite – die Natur unterstützt Prozesse von Akzeptanz und Loslassen.

 

 

Krisenkompetenzen entfalten: Keine Patentrezepte, sondern Prozessarbeit

Es gibt keine standardisierten Rezepte für den Umgang mit Krisen. Jede Krise ist einzigartig und verlangt eine individuelle Herangehensweise. 

Der Schlüssel liegt in der Wechselwirkung zwischen den Beteiligten, ihren Ressourcen und den zur Verfügung stehenden Ansätzen.

In unserer Arbeit als Coaches und MediatorInnen setzen wir bewusst auf eine integrative Haltung, die sowohl kognitive als auch emotionale und körperliche Aspekte berücksichtigt. Ziel ist es, nicht nur kurzfristige Lösungen zu finden, sondern nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen.

Krisenkompetenzen sind nicht nur Fähigkeiten, die in schwierigen Zeiten aktiviert werden. Sie sind eine Haltung, die uns befähigt, auch in der Unsicherheit handlungsfähig und menschlich zu bleiben – 

eine Haltung, die wir in uns selbst und in unseren Organisationen kultivieren können.

 

Kontaktieren Sie uns, um mehr über uns, unsere Arbeit und unsere Angebote zu erfahren!