Montagmorgen, Teammeeting. Eine Rückfrage aus der zweiten Reihe, eigentlich harmlos gemeint. Und trotzdem schnappst du kurz zu scharf zurück. Im Nachhinein tut es dir leid, du verstehst selbst nicht ganz, warum dich das so getriggert hat. Am Abend, im Gespräch mit deiner Partnerin oder deinem Partner, wiederholt sich etwas Ähnliches: Eine ganz normale Frage landet bei dir wie ein Vorwurf.
Was in solchen Momenten passiert, hat selten mit schlechtem Charakter oder fehlender Selbstbeherrschung zu tun. Es hat mit deinem Nervensystem zu tun. Und genau da lohnt sich ein genauerer Blick, wenn wir über Führung, Beziehungen und Konflikte sprechen wollen.
Zwei Grundzustände: Verbindung oder Schutz
Die neuseeländische Gestalttherapeutin Nickei Falconer beschreibt in einem aktuellen Fachartikel zwei physiologische Grundzustände, in denen sich Menschen bewegen: den Verbindungsmodus und den Schutzmodus.
Im Verbindungsmodus schläfst du gut, wachst erholt auf, bist neugierig auf andere Menschen und offen für Nähe. Du reagierst auf das, was gerade passiert, statt automatisch zu reagieren. Dein Denken ist klar, dein Selbstgespräch eher wohlwollend, deine Energie verlässlich. In diesem Zustand triffst du gute Entscheidungen, hörst wirklich zu und kannst Feedback annehmen, ohne es sofort als Angriff zu werten.
Im Schutzmodus ist das Gegenteil der Fall. Du bist auf der Hut, findest Bedrohungen auch dort, wo keine sind, schläfst schlecht, bist reizbar oder ziehst dich zurück. Dein Denken wird enger, manche beschreiben es als „Gehirnnebel“. Du reagierst statt zu antworten, du polarisierst eher, als dass du verbindest. Genau in diesem Zustand entstehen die meisten unnötigen Konflikte – im Team ebenso wie in der Partnerschaft.
Diese beiden Modi sind keine Charaktereigenschaften. Sie sind physiologische Zustände deines Nervensystems, die dein Körper einnimmt, lange bevor dein Kopf mitreden kann. Wer das weiß, hört auf, sich selbst oder anderen moralisch vorzuwerfen, was eigentlich eine Stressreaktion ist.
Warum Führung uns oft in den Schutzmodus drängt
Ein Grund, warum so viele Führungskräfte dauerhaft im Schutzmodus feststecken, liegt in einem Modell, das Falconer das Wettbewerbsmodell nennt: die stillschweigende Annahme, dass Erfolg bedeutet, besser zu sein als andere, mehr zu leisten, mehr zu erreichen, nie als Erste oder Erster nachzugeben. Dieses Modell ist in vielen Organisationen so selbstverständlich, dass es kaum noch auffällt – ähnlich wie ein Fisch das Wasser nicht bemerkt, in dem er schwimmt.
Das Problem daran: Wettbewerb verlangt Abgrenzung. Um „vorne“ zu sein, musst du dich von anderen abkoppeln, manchmal auch von dir selbst – von deinen eigenen Bedürfnissen nach Pause, Regeneration und echter Verbindung. Genau diese Abkopplung ist der Nährboden für den Schutzmodus. Wer sich ständig übergeht, um zu funktionieren, verliert irgendwann den Zugang zu genau den Ressourcen, die verbundene, kluge Führung braucht.
Das zeigt sich auch in meiner Arbeit als Coach, wenn Führungskräfte berichten, dass Verantwortung sich anstrengend anfühlt, obwohl sie eigentlich kompetent sind, oder dass Entscheidungen immer wieder mit Schuldgefühlen verbunden bleiben – ein Muster, dem ich im NARM-Coaching häufig begegne. Nicht, weil diese Menschen nicht führen können. Sondern weil ihr Nervensystem im Dauereinsatz ist.
Was der Schutzmodus mit Konflikten macht
Wenn du im Schutzmodus bist, verändert sich, wie du Konflikte erlebst. Kleinigkeiten wirken bedrohlich. Eine kritische Rückmeldung fühlt sich an wie ein Angriff auf deinen Wert als Führungskraft oder als Partner:in. Du reagierst schneller, schärfer, manchmal auch, indem du dich ganz zurückziehst, was für die andere Seite genauso verletzend sein kann wie ein lauter Streit.
Das Tückische: Beide Seiten eines Konflikts befinden sich oft gleichzeitig im Schutzmodus. Zwei Nervensysteme, die auf Bedrohung geschaltet sind, treffen aufeinander – und jede noch so gut gemeinte Klärung scheitert, solange dieser physiologische Zustand nicht mitgedacht wird. Deshalb schaue ich in der Konfliktarbeit auf Frühwarnsignale, lange bevor ein Konflikt eskaliert – denn je früher beide Seiten erkennen, in welchem Modus sie gerade unterwegs sind, desto eher lässt sich eine Eskalation vermeiden.
In der Paarberatung zeigt sich dasselbe Muster oft noch direkter. Ein Satz, der eigentlich nur eine Sorge ausdrücken sollte, landet beim Gegenüber als Vorwurf – nicht weil die Worte falsch gewählt waren, sondern weil das Nervensystem der Zuhörerin oder des Zuhörers bereits auf Alarm gestellt war.
Der Weg zurück: Erst der Körper, dann das Gespräch
Eine zentrale Erkenntnis aus Falconers Artikel, die sich mit meiner Praxiserfahrung deckt: Wer im Schutzmodus feststeckt, kann sich diesen Zustand selten wegdenken. Einsicht allein reicht nicht. Bevor tiefergehende Gespräche, Konfliktklärung oder Musterarbeit überhaupt greifen können, braucht es oft zuerst körperliche Erholung – ausreichend Schlaf, echte Pausen, gute Ernährung, Bewegung. Erst wenn sich das Nervensystem beruhigt, wird der Kopf wieder frei für das, was eigentlich gemeint war.
Das deckt sich mit dem, was ich in der Achtsamkeitsbasierten Burnout-Prävention immer wieder beobachte: Menschen, die versuchen, sich mitten in der Erschöpfungsphase zu mehr Disziplin oder besserer Kommunikation zu zwingen, kämpfen gegen die eigene Physiologie an. Das kostet zusätzliche Energie, die ohnehin knapp ist.
Praktisch heißt das für Führungskräfte:
- Den eigenen Zustand erkennen, bevor eine wichtige Entscheidung oder ein schwieriges Gespräch ansteht. Bin ich gerade offen und neugierig, oder eher wachsam und gereizt?
- Erholung nicht als Belohnung, sondern als Voraussetzung verstehen. Ein Team, das dauerhaft im Schutzmodus arbeitet, liefert kurzfristig vielleicht Ergebnisse, verliert aber Kreativität, Vertrauen und Beziehungsfähigkeit.
- Konflikte zeitlich verschieben, wenn eine oder beide Seiten erkennbar im Schutzmodus sind. Ein Gespräch, das im Alarmzustand beginnt, endet selten gut – unabhängig davon, wie gut die Argumente sind.
- Selbstregulation als Führungskompetenz begreifen, nicht als Privatsache. Wer regelmäßig übt, sich selbst zu beruhigen, überträgt diese Fähigkeit auch auf Teams und Beziehungen. Mehr dazu findest du im Beitrag zur Selbstregulation in Coaching und Mediation.
Verbindung statt Wettbewerb – auch als Führungsprinzip
Falconer schlägt als Gegenmodell zum Wettbewerbsdenken einen relationalen Ansatz vor: Nachhaltigkeit entsteht nicht durch mehr Leistung, sondern durch bessere Verbindung – zu sich selbst, zu den Menschen um einen herum und zum größeren Ganzen, in das man eingebettet ist. Übertragen auf Führung heißt das: Eine Organisation, in der Menschen sich gegenseitig als Konkurrenz statt als Verbündete erleben, produziert auf Dauer genau die Erschöpfung, die sie eigentlich vermeiden will.
Das ist kein Plädoyer gegen Ambition oder Leistung. Es ist eine Einladung, Führung nicht länger als Dauerwettkampf zu verstehen, sondern als Beziehungsarbeit – mit sich selbst genauso wie mit anderen. Genau da setzt auch mein Blick auf zukunftsfähige Führung an: Studien zeigen seit Jahren, dass echte Verbindung, nicht reine Durchsetzungskraft, den Unterschied macht.
Raus aus dem Schutzmodus, rein in die Handlungsfähigkeit
Ob im Führungsalltag, im Team oder in der Partnerschaft: Der erste Schritt ist immer derselbe. Erkennen, in welchem Modus du gerade unterwegs bist. Nicht bewerten, nicht bekämpfen – nur wahrnehmen. Von dort aus lässt sich vieles verändern, was vorher wie ein Charakterproblem aussah, aber eigentlich ein Nervensystem war, das um Erholung gebeten hat.
Wenn du merken möchtest, wie sich das in deinem Führungsalltag, in deinem Team oder in deiner Beziehung konkret zeigt, begleite ich dich gerne dabei – als Coach, als Mediatorin oder gemeinsam mit meinem Partner Thomas als Paarberaterin. Melde dich für ein unverbindliches Erstgespräch.
Dieser Artikel greift Gedanken aus dem Beitrag „Nachhaltigkeit, Erosion und ein relationaler/systemischer Ansatz“ von Nickei Falconer auf, erschienen in der Zeitschrift Gestalttherapie, Ausgabe 1/2026, und überträgt sie auf die Praxis von Führung, Konfliktarbeit und Paarberatung.
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Menexia Kladoura
M hoch x – Beratung, Coaching und Mediation
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Menexia Kladoura und das ganze Team von M hoch x
