Du hast schon alles versucht. Das Seminar. Das Buch. Den guten Vorsatz. Die Analyse, die Gespräche mit dir selbst im Auto auf dem Weg zur Arbeit. Und trotzdem: Dasselbe Muster. Wieder. Du weißt, wie du reagieren solltest. Und du tust es trotzdem anders.

An diesem Punkt kommt bei vielen Führungskräften, Fachkräften und Menschen in Krisen eine Frage auf, die sich unausweichlich anfühlt: Was stimmt eigentlich nicht mit mir?

Das Problem ist: Diese Frage hat keine gute Antwort. Sie ist eine Falle.

Die falsche Frage und was sie anrichtet

„Was stimmt nicht mit mir?“ ist eine Frage, die auf einem Fundament aus Scham gebaut ist. Sie setzt voraus, dass du defekt bist. Dass dein Verhalten ein Fehler in dir ist, kein Muster, das eine Geschichte hat.

In klassischen Ansätzen – ob Führungstraining, HR-Feedback oder auch manche Coachings – wird genau mit dieser Logik gearbeitet. Das Problem wird identifiziert, die Lösung definiert, der Weg beschrieben. Symptom: Jemand delegiert schlecht. Lösung: Delegationsworkshop. Symptom: Jemand explodiert in Konflikten. Lösung: Kommunikationstraining.

Das ist, als würde man nach jahrelangem Schmerz eine Tablette nehmen, die die Schmerzempfindung dämpft. Kurzfristige Erleichterung. Dasselbe Muster, nächste Runde.

NARM stellt dazu die Gegenfrage: Nicht „Was stimmt nicht mit dir?“ – sondern: „Was ist dir passiert? Und wie hast du dich daran angepasst?“

Das klingt nach einem kleinen Unterschied. Es ist ein fundamentaler. Wie dieser Ansatz im Coaching konkret aussieht: NARM-Coaching – wie Coaching mit Tiefgang innere Muster verändert →

Warum du dich selbst sabotierst – und es nicht wirklich wählst

Selbstsabotage ist eines der rätselhaftesten Phänomene im Berufsalltag. Du willst das Projekt zum Erfolg führen – und lieferst trotzdem zu spät. Du willst das schwierige Gespräch führen – und findest jeden Grund, es zu verschieben. Du willst weniger Verantwortung übernehmen – und sagst trotzdem wieder Ja.

NARM benennt, was dahintersteckt: Menschen, die tief verinnerlicht haben, dass sie Schlechtes verdienen, behandeln sich selbst auch entsprechend. Das ist kein bewusster Entschluss. Es ist ein Muster, das im Nervensystem gespeichert ist – tiefer als jede rationale Entscheidung.

Konkret kann das so aussehen:

Ein Geschäftsführer, dem sein Team wichtig ist, der sich aber in entscheidenden Momenten wegduckt – nicht weil ihm das Team egal wäre, sondern weil sein Nervensystem gelernt hat: Sichtbarkeit bedeutet Angriff. Wer auffällt, wird getroffen.

Eine Projektleiterin, die brillante Arbeit leistet, aber jede Präsentation sabotiert, indem sie sich mit Kleinigkeiten beschäftigt statt mit dem Wesentlichen – nicht weil sie scheitern will, sondern weil Erfolg sich in ihrer inneren Welt nach Verrat anfühlt. Als würde etwas Altes wegbrechen, wenn sie wirklich glänzt.

Das sind keine Charakterfehler. Das sind Anpassungen an Erfahrungen, die einmal zu schwer waren.

Was toxische Scham wirklich ist – und was nicht

Scham ist nicht per se ein Problem. Gesunde Scham – das Unbehagen, wenn man jemanden verletzt, und der Impuls, das wiedergutzumachen – ist sozial notwendig. Sie trägt zur echten Empathiefähigkeit bei.

Toxische Scham ist etwas anderes. Sie ist kein kurzes Unbehagen über eine Handlung. Sie ist eine tief verwurzelte Überzeugung über die eigene Person: Ich bin falsch. Ich bin zu viel. Ich bin nicht genug. Ich gehöre nicht dazu.

Und sie zeigt sich in verschiedenen Gesichtern:

Selbstablehnung. Selbstkritik. Selbstverurteilung. Selbstbeurteilung. Selbsthass. Selbstsabotage.

Das ist ein Spektrum – und die meisten Menschen kennen mindestens mehrere dieser Stationen aus eigener Erfahrung, auch wenn sie es nicht so nennen würden.

NARM beschreibt toxische Scham nicht als Zustand, sondern als aktiven Prozess: Wir beschämen uns selbst – fortlaufend, automatisch, oft unbewusst. Es ist weniger ein Gefühl, das uns befällt, als eine innere Bewegung, die wir immer wieder vollziehen. Das Nervensystem hat gelernt: Selbstbeschämung schützt die Bindung. Wenn ich mich selbst schlecht mache, bevor andere es tun, verliere ich vielleicht nicht ihre Zuneigung.

Wie Scham im Führungsalltag agiert

Toxische Scham tarnt sich gut. Sie tritt selten als offensichtliche Selbstverurteilung auf. Im Berufsalltag sieht sie eher so aus:

Als Perfektionismus. Nichts ist gut genug. Jeder Entwurf wird noch einmal überarbeitet. Jedes Feedback trifft tiefer als es sollte. Was von außen nach hohen Standards aussieht, ist von innen oft chronische Angst vor Bloßstellung. Dazu: Innerer Kritiker – vom Feind zum konstruktiven Begleiter →

Als Überarbeitung. Immer beschäftigt, immer erreichbar, immer noch eine Aufgabe mehr. Wer sich nicht gönnt, zu ruhen, zeigt oft ein Muster, das lautet: Ich bin nur wertvoll, wenn ich leiste. Dazu: Coaching gegen Stress →

Als Kritik an anderen. Wer sich selbst streng beurteilt, urteilt oft auch streng über andere. Die Ungeduld mit Fehlern im Team ist manchmal eine projizierte Ungeduld mit sich selbst. Dazu: Gestalt-Coaching für Führung, Beziehung, Entfaltung →

Als vorauseilendes Zurückziehen. Bevor jemand anderes ablehnt, zieht man sich selbst zurück. Bevor man scheitern kann, gibt man auf. Das fühlt sich wie Schutz an – und ist in Wirklichkeit Scham in Bewegung.

Als Humor über sich selbst. Der Witz auf eigene Kosten, der immer einen Tick zu schnell kommt. „Ich bin eh nicht der Hellste, aber…“ als Schutzschild.

Das implizite Gedächtnis: Warum Verstand allein nicht reicht

Hier liegt der Grund, warum so viele gut gemeinte Veränderungsversuche scheitern.

Unser Gedächtnis ist kein einheitliches Archiv. Aktuelle Forschung zu komplexen Traumata unterscheidet zwischen zwei grundlegend verschiedenen Formen:

Das explizite Gedächtnis speichert Fakten, Ereignisse, Geschichten. Es ist das, was wir bewusst abrufen können. Es ist auch – das ist wichtig – unzuverlässig. Erinnerungen sind rekonstruktiv, nicht dokumentarisch.

Das implizite Gedächtnis speichert etwas anderes: Muster der Wahrnehmung, des Körpers, der Emotionen, des Verhaltens. Es ist das Gedächtnis, das wir nicht lesen, sondern leben. Es zeigt sich nicht in Geschichten, sondern in Reaktionen. Im Herzrasen, wenn jemand eine bestimmte Tonlage benutzt. In der Starre, wenn Autorität sich falsch anfühlt. Im automatischen Lächeln, wenn man eigentlich wütend ist.

Das implizite Gedächtnis lässt sich nicht durch Einsicht allein verändern. Deshalb reicht es nicht, zu verstehen, warum man so reagiert – so wichtig dieses Verstehen auch ist. Die Veränderung muss auch auf der körperlichen, emotionalen und relationalen Ebene passieren.

Das ist einer der Gründe, warum reine Analysearbeit – „Ich weiß, dass das aus meiner Kindheit kommt“ – oft nicht zu echter Veränderung führt. Das Wissen sitzt im expliziten Gedächtnis. Das Muster sitzt im impliziten. Dazu: Nachhaltige Verhaltensänderung → und IntrovisionCoaching →

Kindliches Bewusstsein im Erwachsenenkörper

NARM beschreibt einen zentralen Mechanismus: Wer frühe Traumata nicht verarbeiten konnte, trägt ein sogenanntes kindliches Bewusstsein ins Erwachsenenleben. Das meint nicht, dass Betroffene kindisch handeln – es meint, dass das Nervensystem in Stresssituationen auf alte, in der Kindheit entwickelte Überlebensprogramme zurückgreift.

In diesen Momenten ist nicht das erwachsene Ich am Steuer. Es ist das Ich, das einmal mit den Mitteln eines Kindes versucht hat, eine unlösbare Situation zu meistern.

Das erklärt, warum erfahrene Führungskräfte in bestimmten Konstellationen plötzlich reagieren wie damals. Warum jemand mit 40 Jahren Berufserfahrung in einer Teamsitzung einfriert. Warum ein Coaching-Gespräch plötzlich kippen kann, wenn ein bestimmtes Thema berührt wird.

Das kindliche Bewusstsein ist kein Versagen. Es ist die Reaktion eines Systems, das gelernt hat zu überleben. Welche Muster dabei konkret entstehen, beschreibe ich im Artikel NARM-Überlebensmuster in Führung und Teams → .

Warum Symptomlinderung allein nicht trägt

Im Coaching und in Führungsentwicklungsprogrammen wird häufig an den Symptomen gearbeitet: weniger Stress, bessere Kommunikation, mehr Resilienz. Das sind legitime Ziele. Und temporäre Erleichterung ist real.

Das Problem: Wenn die tieferliegenden psychobiologischen Muster unberührt bleiben, kehren die Symptome zurück. Manchmal in anderer Form – eine andere Stressreaktion, ein anderes Vermeidungsverhalten, ein neues Burnout nach einer Phase der Erholung.

NARM formuliert das klar: Eine Veränderung der Symptome ohne Veränderung der Ursache führt nicht zur Lösung der Desorganisation, die die Symptome verursacht.

Wirkliche Veränderung findet tiefer statt. Sie verändert, wie das Nervensystem Erfahrungen organisiert. Wie man sich selbst erlebt. Wie Beziehungen sich anfühlen. Das ist langsamer. Aber es hält. Mehr dazu im Artikel über Krisenkompetenzen – ganzheitlicher Ansatz für Individuen und Organisationen →

Die Frage, die alles verändert

Zurück zum Anfang. Die Frage „Was stimmt nicht mit mir?“ führt in eine Sackgasse – weil sie die Scham verstärkt, die ohnehin schon Teil des Problems ist.

Die NARM-informierte Gegenfrage lautet: „Was ist mir passiert – und wie habe ich mich daran angepasst?“

Diese Frage tut etwas Entscheidendes: Sie verortet den Ursprung des Musters außerhalb der Person. Nicht als Entschuldigung – sondern als Erklärung, die Mitgefühl ermöglicht. Mit sich selbst. Mit anderen.

Für Führungskräfte bedeutet das: Das schwierige Verhalten eines Teammitglieds ist möglicherweise keine Entscheidung gegen das Team, sondern eine Überlebensstrategie, die lange vor diesem Job entwickelt wurde. Das verändert nicht, was getan werden muss – aber es verändert, wie man damit umgeht. Mehr dazu: Konflikte deeskalieren →

Was das in der Praxis bedeutet

Drei Orientierungspunkte für Führungskräfte und alle, die mit Menschen arbeiten:

1. Symptome ernst nehmen – aber nicht als Endpunkt. Wenn jemand immer wieder in denselben Konflikten landet, immer wieder prokrastiniert, immer wieder ausbrennt: Das Symptom zeigt, wo etwas Tieferes drückt. Dazu: Frühwarnsignale von Konflikten →

2. Die eigene Gegenübertragung kennen. Wer mit Menschen arbeitet, bringt eigene Überlebensmuster mit. Die eigene Ungeduld, wenn jemand nicht „vorankommt“. Die eigene Erleichterung, wenn ein Gespräch nicht zu tief geht. Das ist kein Fehler – aber es hilft, es zu kennen.

3. Veränderung braucht mehr als Einsicht. „Ich weiß ja, warum ich das tue“ ist ein wichtiger Schritt. Aber das implizite Gedächtnis braucht andere Erfahrungen – körperlich, relational, emotional. Dafür braucht es oft Begleitung, keinen weiteren Vortrag. Dazu: Gelassener werden mit Coaching →

Wenn du merkst, dass du immer wieder an denselben Punkt kommst

Dann ist das kein Versagen. Es ist ein Hinweis. Nicht auf das, was mit dir nicht stimmt – sondern auf das, was du damals nicht alleine lösen konntest. Und was heute, mit Unterstützung, lösbar ist.

In meiner Arbeit verbinde ich NARM-Prinzipien mit Gestalttherapie und IntrovisionCoaching. Das bedeutet: Wir arbeiten nicht gegen deine Muster. Wir verstehen sie zuerst. Und dann schauen wir, was sich verändern kann.

→ Coaching – Angebot und Arbeitsschwerpunkte →
→ Konfliktcoaching für Führungskräfte →
→ Kontakt & Erstgespräch →

Kurz zusammengefasst

Selbstsabotage, innere Blockaden und toxische Scham sind keine Charakterfehler – sie sind Anpassungen an Erfahrungen, die das Nervensystem als bedrohlich verarbeitet hat. Das implizite Gedächtnis speichert diese Muster tiefer als rationale Einsicht. Deshalb reicht Wissen allein nicht aus, um sie zu verändern.

Die entscheidende Fokusverschiebung: Weg von der Frage „Was stimmt nicht mit mir?“ – hin zu „Was ist mir passiert, und wie habe ich mich daran angepasst?“ Diese Frage öffnet Raum für Mitgefühl und echte Handlungsfähigkeit.

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