Burnout im Führungsalltag wird meistens als etwas beschrieben, das einem passiert. Zu viel Arbeit, zu wenig Erholung, ein System, das fordert und nicht zurückgibt. All das stimmt. Und es erklärt nur einen Teil.
NARM (neueroaffektives Beziehungsmodell nach Laurence Heller) fügt eine unbequeme Perspektive hinzu: Burnout ist kein Substantiv, sondern ein Verb. Kein Zustand, der einen trifft, sondern ein Prozess, an dem wir aktiv – und meistens unbewusst – beteiligt sind.
Burnout im Führungsalltag: ein Prozess, keine Diagnose
Das klingt hart. Es soll nicht bedeuten, dass Erschöpfte schuld sind. Es soll etwas anderes sagen: Wer Burnout nur als äußere Überlastung versteht, kann nur an der Oberfläche ansetzen – Urlaub, Arbeitszeitreduktion, bessere Zeitplanung. Das hilft kurzfristig. Und dann beginnt derselbe Prozess von vorn.
NARM fragt stattdessen: Wie organisiere ich meine innere Welt in Bezug auf äußere Anforderungen? Was mache ich mit externen Erwartungen – nehme ich sie einfach an? Setze ich mir selbst Druck, bevor jemand anderes es tut? Höre ich auf meinen Körper, wenn er signalisiert, dass es zu viel wird – oder fahre ich drüber hinweg?
Die häufigste Ursache für Burnout im Führungsalltag laut NARM: Wir hören nicht auf uns selbst. Nicht auf unseren Körper, nicht auf unsere Gefühle. Stattdessen treiben wir uns mit unrealistischen Erwartungen an – Erwartungen, die oft nicht von außen kommen, sondern aus alten Überlebensmustern stammen.
Burnout im Führungsalltag: Wenn Hilfsbereitschaft zur Falle wird
Es gibt eine besondere Form des Erschöpfens, die in helfenden, führenden und begleitenden Rollen besonders häufig vorkommt: die unkontrollierte Empathie.
NARM unterscheidet zwischen zwei Arten von Empathie:
Authentische Empathie ist die echte, resonante Erfahrung dessen, was ein anderer Mensch erlebt. Sie ist nicht erschöpfend – sie ist belebend. Sie entsteht aus einem Ort innerer Verbundenheit und Sicherheit.
Unkontrollierte Empathie entsteht, wenn wir zwanghaft und überwiegend aus unbewussten Impulsen heraus auf die Not anderer reagieren. Wir fühlen uns übermäßig verantwortlich. Wir setzen uns unter Druck, Probleme zu lösen. Wir können das Leid, die Hilflosigkeit, die Wut anderer kaum aushalten – und beginnen deshalb zu „tun“, manchmal auch dann, wenn das Gegenüber gar nicht gefragt hat.
Das klingt nach Fürsorge. Es ist oft das Gegenteil: ein Überlebensmuster, das aktiviert wird, wenn man die eigene Hilflosigkeit nicht ertragen kann.
Das hat direkte Konsequenzen für Burnout im Führungsalltag: Unkontrollierte Empathie kostet Energie. Authentische Empathie gibt sie. Wer nicht unterscheidet, versteht nicht, warum er trotz bester Absichten immer erschöpfter wird. Mehr dazu: Coaching gegen Stress und innere Erschöpfung →
Die Hilflosigkeit, vor der wir davonlaufen
Es gibt einen inneren Zustand, den die meisten Menschen in Führung und helfenden Berufen lieber nicht fühlen würden: Hilflosigkeit.
NARM benennt das direkt: Viele Menschen wählen helfende oder führende Berufe auch, um Hilflosigkeit zu vermeiden. Das ist kein Vorwurf – es ist eine Beobachtung über die Logik von Überlebensmustern. Wer als Kind erfahren hat, dass Hilflosigkeit unerträglich oder gefährlich ist, entwickelt Strategien, um nie wieder in diesen Zustand zu geraten. Einer dieser Strategien lautet: Immer nützlich sein. Immer eine Lösung haben. Immer Verantwortung übernehmen – auch für das, was gar nicht in der eigenen Verantwortung liegt.
Das Ergebnis im Berufsalltag: Man arbeitet härter als nötig. Man übernimmt, was andere liegen lassen. Man kann nicht Nein sagen, nicht delegieren, nicht loslassen. Nicht weil man das nicht möchte – sondern weil das Nervensystem Hilflosigkeit als Bedrohung registriert.
NARM formuliert das präzise: Nicht die Hilflosigkeit ist das Problem. Das Weglaufen vor ihr ist erschöpfend.
Wenn man aufhört, vor der Hilflosigkeit zu fliehen, offenbart sich etwas Unerwartetes: Ressourcen. Neugier. Mitgefühl. Geduld. Echte Verbundenheit. Diese Qualitäten entstehen nicht trotz der Hilflosigkeit – sie entstehen, wenn man aufgehört hat, sie zu bekämpfen. Dazu: Innere Sicherheit gewinnen → und Krisenkompetenzen →
Selbstwirksamkeit: Der Unterschied zwischen Schuld und Handlungsfähigkeit
Hier liegt einer der wichtigsten – und am häufigsten missverstandenen – Begriffe aus dem NARM-Rahmen: Selbstwirksamkeit.
Selbstwirksamkeit bedeutet nicht Selbstoptimierung. Sie bedeutet nicht, dass man an allem selbst schuld ist. Selbstwirksamkeit bedeutet: die Fähigkeit, den eigenen Anteil an inneren und äußeren Dynamiken zu erkennen – und damit Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen.
Das ist das genaue Gegenteil von Schuld und Scham. Schuld lähmt. Scham isoliert. Selbstwirksamkeit mobilisiert.
Ein konkretes Beispiel: Jemand sagt immer wieder: „Meine Führungskraft macht mich wahnsinnig – sie hört mir nie zu.“ Das kann stimmen. Und gleichzeitig: Was passiert in dem Moment, wenn diese Person spricht? Wie stellt sie ihre Punkte dar? Was löst die Führungskraft in ihr aus – und wie reagiert sie darauf? Was trägt sie selbst zu dieser Dynamik bei?
Das ist keine Relativierung des Verhaltens der Führungskraft. Es ist die Frage: Wo hast du Einfluss? Wo kannst du etwas anders machen? Denn genau dort liegt Handlungsfähigkeit.
NARM drückt das mit einer Unterscheidung aus: Kinder hatten keine Selbstwirksamkeit. Erwachsene können sie entwickeln. Die Arbeit besteht darin, diese Brücke zu bauen – vom kindlichen Erleben von Ohnmacht zum erwachsenen Erleben von Handlungsfähigkeit.
„Ich bin zu 100 % dafür verantwortlich, wer ich in dieser Beziehung bin. Meine Aufgabe ist es, mich ausreichend zu befreien, um im gegenwärtigen Moment reagieren zu können – nicht aus früherer Programmierung. Das ist Freiheit.“ – Gabor Maté
Dazu: Selbstsabotage und toxische Scham überwinden → und Gelassener werden mit Coaching →
Scham ist ein Prozess – kein Gefühl, das passiert
Das ist eine der ungewöhnlichsten Formulierungen in NARM – und eine der wirksamsten, wenn man sie einmal wirklich verstanden hat.
Wir sprechen über Scham meist als etwas, das uns befällt: „Ich habe mich geschämt.“ Als wäre sie ein Wetterereignis, das von außen kommt. NARM sagt: Scham ist kein Substantiv. Sie ist ein Verb. Wir beschämen uns aktiv – kontinuierlich, automatisch, oft unbewusst.
Das ist nicht moralisch gemeint, sondern neurobiologisch: Das Nervensystem hat gelernt, Selbstbeschämung als Schutzstrategie einzusetzen. Wenn ich mich selbst klein mache, bevor andere es tun, verliere ich vielleicht nicht die Zugehörigkeit, die ich brauche.
Im Führungsalltag zeigt sich das Beschämen-als-Prozess so: Man macht einen Fehler – und beginnt sofort, sich innerlich zu verurteilen, lange bevor jemand anderes etwas gesagt hat. Oder man erhält Feedback und die innere Reaktion ist nicht „Was kann ich daraus lernen?“ sondern „Ich bin nicht gut genug.“ Die Scham kommt nicht von außen. Sie wird von innen produziert.
Die gute Nachricht: Was wir aktiv tun, können wir auch aktiv verändern. Das ist Selbstwirksamkeit in Aktion.
Die Kraft der Neugier im Führungsalltag
Neben Selbstwirksamkeit ist es ein weiteres Prinzip von NARM, das im Führungskontext besonders viel trägt: Neugier.
Neugier klingt harmlos. In NARM hat sie eine sehr spezifische Funktion: Sie ist das Gegenmittel gegen Selbstbeschämung. Wenn ich einer inneren Reaktion, einem Muster, einem Moment des Einfrierens mit Neugier begegne – statt mit Selbstkritik – verändert sich die innere Dynamik grundlegend.
Im Coaching und in Führungsgesprächen kann der Unterschied zwischen einer verurteilenden und einer neugierigen Haltung alles verändern. „Warum tust du das immer wieder?“ (verurteilend) versus „Was passiert eigentlich in dir, kurz bevor du das tust?“ (neugierig). Die zweite Frage öffnet. Die erste schließt.
NARM beschreibt das als erforschendes Fragen: nicht aus dem Wunsch, jemanden zu reparieren oder zu verändern, sondern aus echtem Interesse an der inneren Welt des Gegenübers. Viele Menschen haben in ihrem Leben noch nie erlebt, dass jemand wirklich neugierig auf ihre innere Welt war – nicht auf ihre Leistung, ihre Ziele, ihre Ergebnisse, sondern auf das, was in ihnen vorgeht.
Diese Qualität der Neugier – auf sich selbst und auf andere – ist eine Führungskompetenz. Sie ist die Grundlage für echtes Zuhören, für Konfliktlösung, für die Fähigkeit, Menschen wirklich zu begleiten, ohne sie zu reparieren oder zu überreden. Mehr dazu: Gestalt-Coaching für Führung → und Frühwarnsignale von Konflikten →
Drei Fragen für mehr Handlungsfähigkeit im Alltag
Aus den Inhalten dieses Artikels lassen sich drei Fragen ableiten, die sich im Alltag als Reflexionswerkzeug eignen:
Frage 1: Woher kommt mein Fürsorgeimpuls gerade? Nicht jedes Mal, wenn man helfen oder einspringen will, kommt dieser Impuls aus echter Verbundenheit. Manchmal kommt er aus dem Drang, die eigene Hilflosigkeit zu überspielen, Kontrolle zu behalten oder sich unverzichtbar zu fühlen. Die Frage hilft, den Unterschied zu spüren.
Frage 2: Setze ich mir selbst Druck – oder kommt der wirklich von außen? Viele Anforderungen, die sich extern anfühlen, sind in Wirklichkeit interne. Die Führungskraft, die um 23 Uhr noch Mails schreibt – verlangt der Job das tatsächlich, oder ist es ein inneres Muster? Diese Unterscheidung zurückzugewinnen ist der erste Schritt zur Selbstwirksamkeit.
Frage 3: Begegne ich dieser Situation mit Neugier – oder mit Urteil? Gegenüber sich selbst und anderen. Nicht als ständige Forderung, sondern als innere Einladung. Neugier öffnet Räume, die Urteile schließen.
Was das für Burnout im Führungsalltag bedeutet
Burnout lässt sich nicht dauerhaft durch Maßnahmen von außen lösen – obwohl diese kurzfristig entlasten. Nachhaltige Veränderung entsteht, wenn das Verhältnis zur eigenen inneren Welt sich verändert: wenn Hilflosigkeit nicht mehr bekämpft werden muss, wenn Scham als Prozess erkannt wird, wenn Neugier die Selbstkritik ablöst.
Das ist nicht schnell. Und es ist nicht linear. Aber es ist grundlegend anders als der nächste Resilienz-Workshop.
In meiner Arbeit als Coach und Mediatorin begleite ich Führungskräfte und Menschen in herausfordernden Situationen dabei, genau diese Fokus-Verschiebung vorzunehmen – nicht durch Techniken, sondern durch eine Veränderung der Beziehung zu sich selbst.
→ NARM-Coaching → → IntrovisionCoaching – innere Blockaden lösen → → Konfliktcoaching für Führungskräfte → → Erstgespräch & Kontakt →
Kurz zusammengefasst
Burnout im Führungsalltag ist kein Zufall und kein reines Systemversagen – er ist ein Prozess, an dem wir selbst beteiligt sind. Alte Überlebensmuster, unkontrollierte Empathie, das Weglaufen vor Hilflosigkeit und chronische Selbstbeschämung sind die inneren Treiber, die äußere Erschöpfung vertiefen.
Selbstwirksamkeit – die Fähigkeit, den eigenen Anteil an Dynamiken zu erkennen – ist der Schlüssel zur Handlungsfähigkeit. Nicht als Schuldübernahme, sondern als Befreiung aus Ohnmacht. Und Neugier ist das Werkzeug, das diesen Prozess am Leben hält.
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Menexia Kladoura ist seit mehr als 15 Jahren Coach, Mediatorin und Führungskräfte-Begleiterin in Ludwigsburg. Sie arbeitet systemisch, achtsamkeitsbasiert und psychodynamisch – u.a. mit NARM, IntrovisionCoaching und Gestalttherapie-Ansätzen. Ihr Ziel: Tiefgang, der im Alltag trägt.
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